「摘要」本文結(jié)合銀行集約化扁平化理論與實踐，研究如何建立科學的集約化扁平化管理機制，通過合理配置資源、優(yōu)化架構(gòu)流程、完善責任體系，向內(nèi)部管理挖潛增效，提升城市行的市場應(yīng)變力、競爭力、經(jīng)營管理能力，切實推動首都行實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
「關(guān)鍵詞」集約化?扁平化?城市行?改革
為貫徹落實農(nóng)發(fā)行總行黨委2024年年度和年中工作會議精神，按照會議提出的“探索城市行集約化扁平化改革，提高勞動生產(chǎn)率”要求，北京市分行堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，以打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)政策性銀行為目標，積極探索并穩(wěn)步推進北京市分行集約化扁平化改革，通過走訪一線、座談基層、實地考察、問卷調(diào)查、專項調(diào)研等方式，深入了解全轄在機構(gòu)設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、管理機制上的難點堵點問題，提出北京市分行集約化扁平化改革目標、原則和實現(xiàn)路徑，旨在通過合理資源配置、優(yōu)化流程架構(gòu)、完善責任體系，推動全行人力資源活力進一步釋放、內(nèi)部管理質(zhì)效進一步提升、機構(gòu)設(shè)置進一步優(yōu)化，為分行高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。
一、銀行集約化扁平化理論與實踐
（一）集約化扁平化理論基礎(chǔ)
集約化經(jīng)營是指以最少的投入量獲得最大收益率?，F(xiàn)代意義的銀行集約化理論要求銀行對資源進行有效集中和利用，以共享服務(wù)理念，打造組織范圍內(nèi)的各類共享服務(wù)中心，從而提高資源的集中度和使用效率。
扁平化組織是以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)平臺為核心紐帶，利用信息的扁平化和數(shù)據(jù)的集中處理，縮短最高管理層到最基層一線的管理決策指揮鏈條，通過建立橫向廣泛、縱向相對緊湊的組織架構(gòu)，減少管理層次和擴增管理幅度，從而提高管理效率，降低管理成本，提升企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。就銀行而言，扁平化主要包括機構(gòu)扁平化和功能扁平化兩項改革。
（二）銀行集約化扁平化的普遍做法
1996年以來，我國商業(yè)銀行開始了較大規(guī)模的集約經(jīng)營與扁平化管理。普遍做法是組織實施風險管理流程再造，分離前、中、后臺職能，構(gòu)建相對集中或獨立的風險管控體系，包括信用風險管理、流動性風險管理、市場風險管理、操作風險與內(nèi)部控制等。一是以客戶為中心設(shè)置前臺（包括業(yè)務(wù)部門及所有分支行），實行扁平化管理，減少中間環(huán)節(jié)。二是加強中臺（主要包括規(guī)劃管理、信貸管理、風險管理等）的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和支持主體業(yè)務(wù)的功能。三是將后臺（包括財務(wù)管理、信息科技、后勤等支援性工作）支持保障單位和業(yè)務(wù)操作單位的相似功能并入統(tǒng)一部門，建立集中共享服務(wù)中心，使人力、財力、物力配置相對集中。
（三）農(nóng)發(fā)行城市行集約化扁平化改革進展及成效
目前，農(nóng)發(fā)行北京、天津、上海等城市行集約化扁平化改革試點正有序穩(wěn)妥推進。從改革進展看，試點的三家城市行，通過事務(wù)性工作集中上收、數(shù)據(jù)治理、辦貸管貸一體化等方式，對集約化扁平化改革進行了有益的實踐。一是推進事務(wù)性工作集中上收。北京、天津分行持續(xù)研究上收事務(wù)性工作，由分行本級對工資發(fā)放、行員等級維護、檔案管理等事務(wù)性工作進行集中處理，減輕支行工作量。上海分行通過精簡發(fā)文、壓縮會議、規(guī)范檢查考核、減少臨時性報告等方式加強源頭控制。二是全力提升數(shù)據(jù)治理質(zhì)效。北京分行開展手工報表治理，已上收基層行所有指標類監(jiān)管報表，對轄內(nèi)特色報表進行電子化上線和關(guān)鍵數(shù)據(jù)平臺抽取填報。天津分行通過RPA技術(shù)、數(shù)據(jù)服務(wù)平臺自主開發(fā)等手段，上收所有基層行全部指標類和轄內(nèi)特色報表。上海分行上收支行（部）指標類監(jiān)管報表填制、審核、報送工作。三是持續(xù)推進一體化辦貸管貸。北京分行建立信貸人員統(tǒng)籌使用機制，集中全轄業(yè)務(wù)骨干集中攻克重大項目；建立立項會機制，圍繞重點項目，直擊項目“疑難雜癥”，逐個疏通難點堵點，助推重點項目快速落地。上海分行建立業(yè)務(wù)營銷一體化機制和重點項目推進機制，組建營銷工作小組，聯(lián)合支行摸排市場需求、走訪營銷客戶，持續(xù)跟蹤并推動業(yè)務(wù)落地。由支行分管行領(lǐng)導、支行客戶經(jīng)理、前臺業(yè)務(wù)部門、調(diào)查評估中心人員共同組建項目推進小組，實現(xiàn)從項目營銷到完成調(diào)查評估，全程共同跟進、協(xié)同作業(yè)。
二、北京市分行集約化扁平化方案
（一）總體目標
以打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)政策性銀行為目標，以服務(wù)客戶為核心，構(gòu)筑“責任明晰、機制完善、運轉(zhuǎn)高效、動能強勁”的經(jīng)營管理體系，通過扁平化分行職能，集約化支行職責，市行向經(jīng)營與管理職能并重轉(zhuǎn)變，支行從經(jīng)營信貸全流程向突出客戶營銷、維護、貸后管理等核心職能轉(zhuǎn)變，形成“做強市行，做精支行”的業(yè)務(wù)格局，積極下沉服務(wù)重心，不斷夯實城市行“優(yōu)而強、專而精”的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。
（二）原則要求
集約化扁平化改革是一項系統(tǒng)工程，要以樹立全局觀念、堅持系統(tǒng)謀劃、持續(xù)動態(tài)優(yōu)化、穩(wěn)妥漸進推進改革為原則，堅持從全局站位謀劃，跳出單一視角、部門利益局限，重點聚焦提升對客服務(wù)質(zhì)效，強化管理創(chuàng)新賦能、人才培育賦能、科技數(shù)智賦能等，加快推進業(yè)務(wù)高質(zhì)高效發(fā)展。
（三）實現(xiàn)路徑
1.分行本級集約化扁平化措施
（1）明確分行職能定位。堅持“以客戶為中心”，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；通過上移經(jīng)營管理重心、下沉營銷服務(wù)重心，充分增強分行本級的統(tǒng)籌管理能力和對市場的敏銳性，做到及時指導、跟蹤、培育重點客戶和項目，成為全行融資融智方案的設(shè)計者，全面提升全轄履職發(fā)展能力。
（2）優(yōu)化內(nèi)設(shè)部門職責。一是全力提升前臺部門一體化營銷辦貸能力。重點強化分行本級前臺部門對北京市及各轄區(qū)政策要求、市場需求、客戶分布的政策行業(yè)研究能力，鎖定區(qū)域內(nèi)外重大項目、重要優(yōu)質(zhì)客戶，指導支行共同開展精準營銷。優(yōu)化分支行信貸業(yè)務(wù)流程。支行負責客戶營銷、評級、授信限額核定、授信、放款等信貸業(yè)務(wù)的發(fā)起，分行本級負責信貸業(yè)務(wù)的準入、調(diào)查、審查、放款流程。二是強化預(yù)防式管理。對關(guān)鍵性要素進行提前“預(yù)審”，建立預(yù)審臺賬，健全重大項目貸款審查前置機制，做實前瞻性、主動性的風險防控舉措。優(yōu)化放款監(jiān)督職能，前置放款資料的收集、預(yù)審。三是堅持以風險合規(guī)防控為重點。壓實支行“三合一”專員和兼職風險合規(guī)專員職責，將支行貸后管理、風險管控、內(nèi)控合規(guī)、員工行為管理、紀檢監(jiān)督等抓實抓牢；強化法律審查職能，將依法合規(guī)貫穿合規(guī)風控各項工作全過程，促進風險防控前置，提升各部門各單位自查自糾、自我防控能力。四是提高集約化服務(wù)管理質(zhì)效。樹立共享服務(wù)理念，強化辦公室的檔案中心管理職能、人力資源處的薪酬福利管理職能、運營管理處的運營大集中職能、信息科技處的數(shù)據(jù)治理職能等，逐步將重復繁瑣、耗時較長的事務(wù)性工作進行集中處理，最大程度釋放低效人力資源，提升勞動附加值，助推前臺和基層行集中營銷精力、中后臺集中風險防控能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)營管理目標。全力為基層減負賦能，嚴控下發(fā)臨時手工報表，持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)抽取功能，提高數(shù)據(jù)處理質(zhì)效，為全行經(jīng)營發(fā)展分析提供科技支撐。
（3）健全管理機制。一是組建柔性營銷團隊。根據(jù)客戶和項目的規(guī)模和復雜程度，糧棉油與產(chǎn)業(yè)客戶處、基礎(chǔ)設(shè)施客戶處、調(diào)查評估中心和支行形成營銷合力，組建柔性營銷團隊，共同制定融資方案，全力服務(wù)客戶多樣化融資需求，充分揭示信貸風險，提出緩釋措施，源頭管控客戶融資全流程中可能存在的風險。二是優(yōu)化辦貸管貸機制。健全“立項會”機制，通過建立內(nèi)部長效溝通機制，推動支行和前中后臺積極發(fā)揮集體智慧作用，共同解決重點難點信貸事項，提高辦貸效率。三是建立信貸人員全轄統(tǒng)籌使用機制。持續(xù)充實完善信貸人才庫，集中全轄業(yè)務(wù)骨干集中攻克重大項目，打造一支能力突出、善于創(chuàng)新、勇于擔當?shù)摹叭r(nóng)”金融服務(wù)隊伍。四是優(yōu)化績效考核機制。聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)，掛鉤月度預(yù)發(fā)績效工資，加大業(yè)務(wù)指標考核獎懲力度，提升上下行間、部門之間、部門及支行部門間的協(xié)同質(zhì)效。五是優(yōu)化人才培養(yǎng)機制。常態(tài)化“四學”長效機制，不斷豐富各條線培訓方式，著力培養(yǎng)復合型專業(yè)人才，全面提升干部員工的政治素質(zhì)、理論水平、履職發(fā)展能力。健全赴先進行學習交流機制，不斷開拓員工視野，豐富業(yè)務(wù)發(fā)展實戰(zhàn)經(jīng)驗。常態(tài)化職稱認定工作，建立考取高水平專業(yè)資格證書和系統(tǒng)內(nèi)各條線業(yè)務(wù)資格證書獎勵機制，激勵員工積極提升各領(lǐng)域技能。建立部門間橫向、上下行縱向的適度人員流動機制，加強實踐鍛煉、更新知識、迭代技能，在邊干邊練中鍛煉人才。
2.支行集約化扁平化措施
一是明確支行職能定位。各支行定位為服務(wù)、維護客戶的一線平臺，做好客戶營銷與維護，強化貸后管理職責，積極開展轄內(nèi)金融政策宣傳；推動支行精簡職能上收分行，如部分行政、財務(wù)、后勤等綜合性工作，統(tǒng)一上收分行集中處理，實行集約化管理，支持支行全力提升服務(wù)客戶效能。二是支行編制估算。根據(jù)當前業(yè)務(wù)規(guī)模、管理難度、工作量大小等因素，對支行分三類進行定員定編管理，以近三年各支行日均貸款余額、日均存款余額、FTP利潤、有貸客戶數(shù)、貸款質(zhì)量5項指標，按照一定權(quán)重比例，運用秩和比法①綜合計分排序，確定一、二、三類行人員編制。三是優(yōu)化部門和崗位設(shè)置。推動支行開展對客服務(wù)一體化改革，一二類支行部門統(tǒng)一為2個部門，三類行則不分設(shè)部門，實現(xiàn)人員整合。基于柜面人員實際工作量和一體化對客服務(wù)需要，由柜面人員與客戶部人員合并辦公，承擔客戶營銷職責，包括客戶基礎(chǔ)信息維護職責、數(shù)據(jù)報送職責、反洗錢職責等。
三、幾點建議
一是建立健全配套制度機制。機構(gòu)集約化扁平化會帶來管理層級、管理鏈條、管理幅度的多方優(yōu)化，尤其支行人力資源進一步向業(yè)務(wù)發(fā)展傾斜后，會對現(xiàn)有內(nèi)控、審計、監(jiān)督模式提出挑戰(zhàn)。例如，崗位不相容機制、“上對下”綜合檢查機制等，對職能設(shè)置的全面性要求，一定程度上制約了人力資源的靈活整合配置，可在機構(gòu)編制、職數(shù)控制、崗位設(shè)置、考核機制等方面采取適度放權(quán)等措施，進一步提高省級分行自主性和適應(yīng)性。二是精簡優(yōu)化基層行職能。機構(gòu)層級越低越接近市場一線，“以客戶為中心”理念越要求屬地行更加突出業(yè)務(wù)發(fā)展職能，進一步簡化非業(yè)務(wù)職能，比如上收工作在省級分行如何集中安排，總行有關(guān)部門管理要求如何細化落實，風險概率與管控成本如何合理匹配等，需要自上而下，從強化公司治理層面，對基層行的業(yè)務(wù)營銷、風險管控、運營保障、監(jiān)督檢查等職責要求進一步優(yōu)化。三是強化數(shù)字農(nóng)發(fā)行建設(shè)。加大數(shù)字農(nóng)發(fā)行建設(shè)的投入力度，系統(tǒng)規(guī)劃建好各類“入口統(tǒng)一、界面簡約、操作友好、維護便利”的信息科技平臺，充分利用智能AI、大數(shù)據(jù)、云計算、移動通信等技術(shù)，形成更加便捷的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)、更加規(guī)范的數(shù)據(jù)信息平臺、更加靈活的移動互聯(lián)接口，加強科技賦能，為各級行開展經(jīng)營管理分析，提供有力的決策分析工具。
注：
①?秩和比法是指表中行或列的秩次合計的平均值或加權(quán)平均值，是一個非參數(shù)計量的綜合指數(shù)，通過秩的轉(zhuǎn)換，獲得無量綱的統(tǒng)計量，對評價對象的優(yōu)劣進行排序，進而進行分檔處理。
